会议营销团队突围方略（下）2

 

3）正式向个别销售人员传递信息。

5、述职访谈的过程：

（1）平时积累：工作日志和周计划地分析、工作观察；

（2）述职准备：各种报表和资料；

（3）面谈；

（4）督导。

6、述职访谈中不能放过的问题

（1）工作计划地完成情况和原因；

（2）现有客户的销售推进状况；

（3）下一步的工作安排；

（4）现存困扰问题。

7、述职访谈沟通的基本原则

（1）谈行为不谈个性；

（2）沟通双向；

（3）分开工作与生活。

（六）管理侧重

1、早、晚例会控制要点；

2、工作日志是表格管理的重点，其次是周计划；

3、随访观察主要针对问题员工“进行抽查”；

4、述职谈话主要针对重点人物，不必要人人述职。

（七）不同阶段的侧重分配

1、婴儿期：随访辅导、销售例会；

2、成长期：销售例会、管理表格；

3、成熟期：述职谈话（针对核心人物）、随访观察（领导要下访一线）。

（八）有效控制的核心目标

1、鼓励正当的行为；

2、靠程序和标准并尽量避免偏差；

3、到动态的管理动作来压制不良倾向；

4、使管理环境成为“造人”的机器。

五、会议营销团队培训方略

（一）会议营销团队培训方略

现在从事会议营销的公司都很重视团队的培训，因为培训是第一生产力。那为什么有些公司能通过培训产生巨大的能量，有些则效果不佳。原因在哪里？析关键问题出现在团队的最高领导人身上。

1、要分析员工层次和员工的需求，不要一厢情愿把你认为的强加到员工身上，进行填鸭式的培训。这样反而使员工对培训产生逆反心理。根据员工的特点制定符合这支营销团队的培训方案；

2、把培训进行分类，分成必须全员培训的板块和选修板块。全员培训的内容包括：企业愿景、营销原理、产品理念、产品知识、基本营销技巧等。选修板块包括：员工在公司的职业规划及定位，根据员工在公司的不同阶段可以举办“预备经理培训班”等富有特色的培训内容。

3、选择培训师，有很多公司在培训师的选择上走入了误区，花大把的银子去请专业的培训团队来进行培训，这样的结果是你在烧钱，你的团队反而被烟熏的没有方向，因为他们讲的是大而空洞的内容，和你的实际情况相差很远。记住一点：团队的最高领导人是第一培训师。你请的培训团队或者是你公司的专职培训师只不过是你培训素材的提供者。那怎样定位你的培训人员和专业的培训团队呢？把他们当成开胃的小菜，当成你的培训体系当中的花絮，他们可以丰富你的培训体系，使员工不会觉得单调，但绝对不会是你培训的主力军。

4、把培训体系分成三个层次。普通员工的培训以激励为主的培训，中层的培训以提升为主，不要忽略了你的高层，你的高层越结实和牢固，你就会越轻松，高层的培训主要以修炼为主。

5、没有考核的培训是最失败的培训。不管你的培训是多么的完善，不管你花了多少时间，如果没有考核，将使前面的努力大打折扣。

（二）如何有效地辅导下属

1、员工为什么工作？

（1）赚钱（最基础的本能需求）；

（2）开心（良好的氛围可以发挥个人特长，从而获取实现自身价值的精神愉悦）；

（3）学习（不断获取新知识和新技能，个人得到成长和提升）。

2、不辅导下属的常见6种误区

（1）没有时间；

（2）自己做比较快；

（3）教会徒弟饿死师傅；

（4）死活都教不会；

（5）与其流失，不如罢手；

（6）都是培训部门的事情。

3、辅导下属的好处

（1）自己不累；

（2）自己业绩更好；

（3）下属干得起劲；

（4）人员稳定；

（5）优秀的东西得以保留。

4、辅导下属的内容

意愿+能力
意愿：就是员工想不想做？

能力：员工能不能做好？（知识、技能、习惯）

意愿比能力更重要！

5、如何提升下属意愿？

（1）让他了解所做事情的意义与重要性。人们都喜欢做有意义的事，企业的忠旨和愿景是吸引员工的重要手段。

（2）增加参与的机会。不能只交待任务，要让员工参与进来。

（3）提供必要的信息与资源。 给员工一定的支持。

（4）肯定成就，公平奖惩。批评、表扬要及时。

6、如何给下属分配工作？

（1）解释工作的重要性；

（2）提出要求：要具体、有规矩；

（3）确认职权；

（4）协商期限；

（5）确认理解；

（6）过程中检查。（忽视这点是很多企业管理失控的原因）

7、如何提升下属的工作知识？

（1）自学法：发放学习资料（报纸和教材）；提前给出若干问题；员工利用业余时间从相关资料中找出答案，甚至将答案写出书面作业；

（2）考试法：通过考试给员工施加压力并检验学习成果；通过考试成绩排名，奖优罚劣对其认真学习的鼓励和肯定，及时奖励一支铅笔或者一把糖果。最好闭卷；

（3）小组学习和演讲，在台上复述；

（4）问答式培训；

（5）演讲稿背诵；

（6）知识竞赛。

8、如何提升员工的工作技能？

（1）OJT法

Onthe　Job　Training

在工作中教方法，一边干一边教

适用于技巧、技术与操作性工作。

OJT步骤：

⑴说明：向员工说明几经学习的事项，重要性，操作要点与步骤。

⑵讨论：让员工对操作要点提出意见并复述。

⑶示范：亲身示范。

⑷边做边说：让员工一边操作一边说明要点，目的是确保想法与行动的一致性。

⑸讨论：观察动作是否正确，是否依照规范操作。先让学员自我评判，针对错误或偏差谈指导着自己的指导意见。

⑹再做一次，再讨论：循环往复，直到形成习惯。

OJT法成功要点：

⑴一定要动作标准化

⑵能编成口诀

⑶一次一个动作，以便学习观察。

9、怎样辅导下属评估工作？