五步让销售团队起死回生

面对低效、长期士气低迷的团队，很多企业祭起培训的法宝。的确，在培训过程中，相信老板们对高涨的热情感到满意，甚至被深度感染。但培训过后，经常会在很短的时间内，员工们又会回到原来的状态，失望中，业界的经典总结语“当时激动，过后不动”被众多的公司领教。那么，是培训没用，还是另有原因呢？

　　软环境的建设过程中，除了外界的理念洗礼外，自身的队伍也需要有一个“心路历程”的建设，少了这方面的努力，组织的凝聚力和服从无从谈起，如果没有这点做为支撑，外力的培训只会象海水荡过沙滩，什么也不会留下，那么，这种“心路历程”的建设有哪些共性呢？

　　列举一种的情况，一个团队，经过几任领导的带领，长期不出业绩，士气低下，人心惶惶，对公司极度缺乏信任感，团队到了这种地步，恐怕是最糟糕的情况了。那么，如何尽快把团队从泥沼中解脱出来，重新创造优秀业绩呢？ 

　　接手这样的团队，无疑是很大的挑战，新官上任，大力推行新的策略和激励制度，无疑会遇到阻力，因为经过前几任领导的“洗涤”，这支团队不再信任任何豪言壮语，不再对所谓“个人魅力”感冒，单纯依靠行政命令，必然会造成整体“神散形不散”，要知道，工作成绩没有个人信心的浇灌，大多数情况下不是优秀的业绩，一支不用心效命的队伍，注定在市场上经常出没的困难面前溃退。人心的收拾，一定是当务之急。 

　　那么，怎么来做好这第一步呢？答案不仅仅能在开会的轩昂讲演中得到。在开会，人或经常被慷慨激昂的陈词所感染，或情势推着向前走，下来往往又回到真实的想法中，这也是很多会上的决议无法落实的原因之一，而在非正式场合的带有国人特色的感情聊天交流，却经常能起到深化的作用。而要让这一切更有效，融入的环节很重要。 

　　变色龙经常随着环境的改变而成功地取得好的生存环境，一个这样的团队最初看待一个新上任的领导，总会首先在心里有“一朝天子一朝臣”“新官上任三把火”等又恐惧又悲观的观念，在这种感觉影响下，多少会有所异类的感觉：这个家伙有什么本事？一天到晚吓唬我，我才不吃这一套！别给我画饼，我已经吃够了！不管谁是我的领导，别扣我工资就行。各种或是抵触，或是消极，在多次遭受打击的团队中更是如此。要让团队认为你是他们当中的一份子，首先必须融入。 

　　和兄弟们交心吧。别把大道理摆在前面，先学会他们的语言，把他们的心里的担忧通过你的嘴里说出来。当兄弟们有所顾及、偶尔骂两句公司的弊端，恭喜你，你这个环节开始走向成功了，不过不要斥责辩解，最好你再骂两句，没有关系，公司不会让几句话骂垮，而这个环节会刺激你的兄弟逐渐敞开心扉，向你吐露更多的弊端和他们的忧虑，在这个过程中，你才能更好地了解公司经营的障碍，而你自己，正在变色，环境肯定会更好地适应。 

　　不要把这个过程弄得太长，如果员工评价你比较理解下属的难处，“骂公司”的环节就要准备结束了。认真地参与到员工的日常工作中，拜访、促销、回款、在关键员工身上下足工夫，不是卸货时搬两件摆摆样子，而是固定抽出一两天的时间和他们共同工作，很可能基层工作你不拿手，不用担心，只要做了，员工对你的好感肯定会加深。更重要的是在这个过程中，你才有机会见缝插针地把你优秀的做人做事的道理真正灌输下去，而这些，在团队私下交流对你的看法非常重要。同时，你需要和一个公认人缘较好的员工走得近些，他会为你反映更真实的团队心理。当然会有消极的，一定不要小题大做。 

　　如果以上都做到位了，该是推行你的想法和做事风格的时候了，把员工的心扉打开，你的想法才能深入进去，才能被你的下属更好地执行。把你的想法说透，不需要太特定的场合，激情演讲还是心平气和已经不能影响到效果了。 

　　这是第一步，如果把这些浓缩一下，可以简单地概括为“融入—影响—改变”，通过这个过程，初步抓住团队的心。  

　　接下来没有比帮助团队出业绩更重要的了。仔细分析业务流程，找出中间的关键因素，就象做一道菜，如果厨师要去做洗菜、洗碗等没有技术含量的活，那必然影响他的效率，工作也是一样，让一个员工把一个终端所有事情负责到底，如果是老手，很多简单的活会影响他的效率，如果是新手，必然有解决不了的难题。进场、谈判、拜访可能对经验少的新手比较困难，就把老家伙派上去，不用担心新手没事干，邀约、终端走访、寻找经销商、找优秀的促销员等大量的基础工作需要他们来干。把团队资源配置好，是帮他们出业绩的第一步。如果你照顾不到所有的员工，寻找你意中的“种子选手”，在业务时机、条件、策略上给他帮助，你需要在团队中证明你推行的做法是正确的，有效率的，务实的，你需要一个榜样，这个时候这个团队需要的是一个希望，一个奔头。 

　　这个步骤做得比较到位，你会发现整个团队的面貌会发生巨大的变化，久违的讨论声在各种场合响起来，你的每次发言都被关注，质疑声、怀疑的眼光正在散去，员工们不再经常吹嘘以前的功绩，而是更多地向你请教，请求你的帮助。信赖和希望交织在一起，你的权威真正地落了地。 

　　这就是第二个阶段，权威的产生。它不仅仅是吓唬员工，用强硬的命令推想工作，经验、关心、信赖是落地的保证。 

　　销售团队的业绩好的时候就象大海涨潮的时候，什么都淹没了，业绩差的时候，就象退了潮一样，丑陋的礁石，泥泞的海滩，随处的垃圾，什么都出来了。有了良好的业务模式是不够的，还需要使业务模式持续健康发展的规范。我称它为第三个阶段：规范阶段。 

　　规范阶段需要解决的是使各个业务单元优化、流程化、岗位化、规范化。这个阶段的企业往往是组织机构日见庞大，部门增多，部门间协调难度增大，创业激情在减退。这些情况的出现再正常不过了，因为并不是每个员工都经历过创业的艰辛、友情、成绩和自豪，后来的员工当然感觉浅一些，在激情过后，需要留下业务的发展框架，把经验固化下来，用来知道后来的员工尽快进入工作状态。

　　如果你需要给员工更多的发挥空间，又不影响公司的正常运营，那么标准就太重要了。不考虑用什么方法，交代一件事，马上给一个达成的标准，在标准上建奖惩制度。你不要指望所有的员工都象在创业时期玩命地奉献，但有了这些，企业经营目标的落实才有了前提。在史玉柱创业时期做得比较大的时候，公司三个月开一次营销会议，三天的会议决策点最多能达到一百多个，每个决策点几乎都跟着落实标准和奖惩措施，别小看这些，做了和做到什么程度有很大的区别，而且，有了这个习惯动作，评判的标准很客观，部门间扯皮的事情自然少了很多。 

　　有了标准才能讲落实的程度。本人认为无论做什么企业，如果要建设企业文化，落实的文化必须要精耕细作。打仗讲的是一种勇气文化，因为面对流血牺牲，把战士们锻造的无谓一切非常重要。做企业的首要目的是赚取利润，而赚取利润的根本是一件件策略执行到位，需要的就是落实精神。落实的好坏又和制定的标准很有关系，没有标准，谈不上落实，除非