培养下属 区域会销经理从何处入手

福佑集团(化名，下同)是国内著名保健品企业，主打产品为功能性离子水机，这是一个在保健品会议营销模式中发展极为迅速的产品类型。由于销售模式为会议营销；因此各销售平台的主要任务就是协助当地经销商组织会议，安排会议的活动细　

　　李强是新任的南京销售经理，作为福佑集团的重点市场，南京区域近来销量节节下滑，公司总部紧急将他从其他区域“空降”到南京，希望能够遏制下滑趋势并做出优异的成绩。来南京之前，李强首先通过总部人资部门取得了一份南京区域销售部员工的资料，他希望以此资料先对南京分公司的成员有个大概了解，以便于下一步的工作开展。到南京后，李强并没有听从总部领导的意见，急于对分公司的销售团队进行大幅度调整，而是根据销售团队的汇报以及通过资料了解的人员情况，有针对性地安排了一场活动。李强明白这是他开始全面工作的最重要一步。　

　　情景一：过子自信的尖兵小王 　

　　李强到南京市场策划的第一场活动是“饮水思源，福佑报亲恩”这样的亲情主题。通过人资部门的资料以及前期的业绩表现，业务主管小王分到了一个相对难度较大的任务——鼓动老顾客发言。这个任务看起来轻松，实际上这个任务是这场活动的重点和难点，从挑选老顾客到老顾客发言，如何达到鼓动效果是这场活动的核心。　

　　由于南京市场持续低迷，部分老顾客看到活动场面越来越小，销售情况不理想，开始怀疑产品能否具有真正的效果，同时也经常推辞不参加活动。因此，每到节假日，部分老顾客开始躲避a企业的访问员。　

　　小王却没有因此消沉，他始终相信未来会越来越好。这次任务他瞄上了老张，老张使用产品已经一年多了，效果非常好，但是不知出于什么原因，老张就是不愿意发言；小王多次拜访均被拒绝。小王沉思：老张使用效果很不错，他自己以前也经常现身说法，肯定是近期的市场低迷影响了他的情绪。如何才能说服老张呢?小王闷闷不乐。然而，在每天的业务会议上，小王总是很乐观地表示，完成任务没有问题。李强根据侧面了解到的情况及小王花费的时间，他断定，小王的任务有了点麻烦。眼看活动还有几天就开始了，李强单独找小王进行了一次谈话。通过谈话，李强了解到，情况比他预想得更严重一些。时间比较紧了，这个重要的环节还没有效果，李强决定和小王一起去老张那里坐坐。看到公司领导来了，老张说出了实情，在前期的拜访中，公司相关业务人员承诺的一些东西并没有兑现，他也反映过但一直没有解决。在得到李强的肯定答复后，老张欣然接受这次发言。在回公司的路上，小王告诉李强，如果老张还不同意，他会找个新人发言，但是效果可能不好，前任老总在任时类似问题也是这样解决的，李强感到一些寒意。 　

　　评点：　

　　从案例中我们可以看到，小王的能力毋庸置疑，同时他能够积极主动地思考如何完成所面对的问题，这是小王能够取得一定业绩的原因，但是在关键时刻，遇到挫折时并不是寻求领导的帮助而是改变目标，这体现了他对自身能力的自信，但是也说明了前期管理的混乱。　

　　一个目标工作任务开展以后，小王更愿意直接给领导答案，也许这个答案并不是最好的。小王的前任给了这个能力强、积极思考的下属充分的空间，但是并没有给予正确的指导，导致小王这个很有潜力的业务人员，在工作中慢慢走入歧途。　

　　对于自信心很强、积极而有能力的下属，领导者适当的放权是无可厚非的，但放权并不代表放任。尽管对这类下属的工作方式、工作流程不用过多的干预，但是要及时了解工作的进度，主动和下属分析工作中存在的困难，尤其是当一件事情不能顺利完成的时候，销售经理所要考虑的首先应该是详细了解细节，要么有更好的方式完成既定工作，要么是及时更改工作目标。在一个漩涡里面打转，没有得到很好的指导，对于自信心强的下属来说，很可能会因此打击其自信心，对整个团队造成巨大的影响。

　　情景二：能力强的“拖沓许” 　

　　在这场活动中，公司人称“拖沓许”的小许的任务是场地布置、会前现场部署。李强号令很细密，要求活动前三天必须把物资备齐，会议活动前一天所有道具、宣传用品、样板产品、销售产品都必须到场，宣传要求到位，震撼力强。应该说，这些工作是每次活动都要做的，简直成了一种程序，小许听也没听就应承了下来。　

　　活动前三天，李强检查小许的工作，小许一样一样地汇报给李强，如果按照汇报内容做的话，一点问题也没有。就这样，临近活动前一天了，李强照例来到现场，亲自督阵，查看小许和其他几个人的工作。　

　　问题出现了：宣传横幅已经安排制作，但广告公司还没送过来，追问广告公司，回答说在郊区制作，暂时没车，要等；现场样板货都备齐了，但畅销的某型号产品只有2套摆在销售区，滞销的产品型号却有20套，问及原因，畅销货品订货慢了2天，目前还没到库，“拖沓许”声称上午已经安排人员专门从邻近的区域调货，可能会第二天早上送到现场。　

　　李强心想，横幅为什么不能早一天制作?调货为什么不提前一天?拖拖拉拉，如果事情有变，活动效果怎么保证?李强不敢再想下去，赶紧拉住“拖沓许”到一旁，“你赶紧打电话追问横幅以及调货的相关人员，务必今天22点前全部到场”，在得到肯定答复后，李强大声对大伙说“小许说了，今天的工作他绝对能够在22点前保质保量完成”。过一会，李强悄声对小许说：“以后这些小事都得提前安排，给其他人做榜样啊。” 　

　　评点：　

　　对于有能力但缺乏激情的下属，首先要不断打气，在此基础上，更要细心注意其心理微妙的变化。能力强的人不容易轻易接受别人的批评，对他们的指点一定要注意场合，注意用词。眼看着由于小许拖拖拉拉，可能影响整个活动的进度和质量，李强首先征询小许的态度，采取了让众人一起监督小许的方式，毕竟对于一个团队来说；当日的工作任务(尽量是短期)一旦在众人面前有所承诺，那是无论如何也要做到的。　

　　当然，对于能力强但缺乏激情的下属，还要不断进行各种方式的激励。比如其提前完成一项工作会有某种形式的奖励措施，这种奖励最好以精神奖励为主，而且最好在全公司范围内进行传达，加深其对“速战速决”的深刻认识和认可，不断打气，必然能够激发他的工作激情。　

　　情景三：积极有余能力欠缺的小杜 　

　　销售助理小杜主要负责日常报表的搜集、整理汇总以及活动现场的销售跟进工作，在闲余的时间还充当“超级替补”的角色，由于其工作积极，因此其能力欠缺的不足也往往得到其他同事的谅解。　

　　就在执行这项活动刚一开始，销售三组的组长请假两天，李强于　

　　是安排小杜临时充当该组组长，这样，小杜既要汇总整理数据，又要带领一帮销售员去拜访顾客，邀请参加会议，两项事情交叉在一起，小杜一会儿想到整理数据，一会儿跑到外面跟进小组工作，加班到晚上10点多还在整理数据。李强看在眼里，沉思片刻，专门找小杜谈心。第二天，小杜早上外出，下午回到公司整理数据，有条有理。 　

　　评点：　

　　与有能力但不积极的下属相反，面对能力一般但积极性很高的下